LEGO: Khi đổi mới vượt xa khả năng tạo giá trị

01Khi tăng trưởng và đổi mới không còn tạo giá trị

Năm 2003, LEGO ghi nhận lỗ ròng 935 triệu DKK. Đến năm 2004, khoản lỗ tăng lên 1.931 triệu DKK, bao gồm chi phí tái cơ cấu và tổn thất do suy giảm giá trị tài sản đáng kể.

LEGO không thiếu sản phẩm mới hay sức mạnh thương hiệu. Trong giai đoạn mở rộng, công ty phát triển nhiều dòng sản phẩm, chi tiết lắp ghép và hoạt động kinh doanh ngoài mảng cốt lõi. Tuy nhiên, sự mở rộng ấy làm thiết kế, sản xuất, dự báo nhu cầu và quản lý tồn kho ngày càng phức tạp.

Một sản phẩm mới không chỉ tạo doanh thu. Nó thường cần khuôn riêng, vật liệu chuyên dụng, công suất vận hành bổ sung và thêm vốn lưu động. Khi mức độ phức tạp tăng nhanh hơn khả năng tạo lợi nhuận kinh tế, chính tăng trưởng trở thành gánh nặng tài chính.

Với CFO, đây là tín hiệu cần được nhận diện trước khi khoản lỗ xuất hiện trên báo cáo kết quả kinh doanh.

02Quyết định thứ nhất: Khôi phục khả năng tồn tại

Năm 2004, LEGO triển khai chương trình tái cơ cấu toàn diện nhằm điều chỉnh chi phí và quy mô tài sản phù hợp với doanh thu thực tế.

Báo cáo thường niên 2004 cho thấy chi phí sản xuất và vận hành trong mảng đồ chơi giảm 1.523 triệu DKK, tương đương khoảng 20% so với năm trước. Mức giảm đến từ tiết kiệm chi phí, cải thiện hiệu suất và thu hẹp quy mô hoạt động.

Đồng thời, ban lãnh đạo quyết định thoái vốn khỏi các công viên LEGOLAND để cải thiện thanh khoản và củng cố bảng cân đối kế toán. Giao dịch hoàn tất trong năm 2005.

Trong khủng hoảng, lãnh đạo phải phân biệt năng lực cần bảo vệ, tài sản có thể chuyển thành tiền và những hoạt động doanh nghiệp không còn đủ khả năng tài trợ.

CFO cần hỏi không chỉ “Chúng ta sở hữu những tài sản nào?”, mà còn “Chúng ta có thể tiếp tục tài trợ cho việc sở hữu chúng không?”. Bán tài sản cải thiện thanh khoản, nhưng không tự sửa được mô hình kinh doanh thua lỗ. Giải phóng vốn phải đi cùng cải thiện hoạt động.

03Quyết định thứ hai: Kiểm soát chi phí của sự phức tạp

Vấn đề sâu hơn nằm ở danh mục sản phẩm và chuỗi cung ứng. Quá nhiều chi tiết riêng biệt khiến việc lắp ráp khó hơn, dự báo thiếu chính xác và tồn kho khó kiểm soát. Một số mặt hàng dư thừa trong khi những mặt hàng khác lại thiếu.

LEGO tập trung trở lại hệ thống gạch lắp ghép cốt lõi và chủ động đơn giản hóa vận hành.

Đây không chỉ là câu chuyện giá thành sản xuất. Giả sử một sản phẩm có biên lợi nhuận gộp 40%. Nếu sản phẩm còn cần khuôn riêng, lượng dự trữ lớn, ngân sách marketing riêng và các hoạt động hỗ trợ bổ sung, phần đóng góp tăng thêm thực tế có thể thấp hơn nhiều so với biên lợi nhuận ban đầu.

CFO cần đánh giá:

• Biên đóng góp của phần kinh doanh tăng thêm
• Chi phí phát sinh do mức độ phức tạp
• Mức vốn lưu động cần sử dụng
• Tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư

Một sản phẩm có thể trông có lời khi xét riêng nhưng vẫn làm giảm giá trị của cả danh mục. Đổi mới chỉ tạo giá trị khi lợi ích tăng thêm xứng đáng với chi phí và vốn sử dụng.

04Quyết định thứ ba: Phân bổ lại vốn cho năng lực cốt lõi

LEGO không từ bỏ đổi mới. Công ty thay đổi tiêu chí lựa chọn những hoạt động xứng đáng nhận nguồn lực hữu hạn. Việc quay lại hệ thống gạch cốt lõi và thoái vốn khỏi LEGOLAND cho thấy không phải cơ hội kinh doanh hấp dẫn nào cũng phù hợp với chiến lược hoặc khả năng tài trợ.

Với CFO, phân bổ vốn không chỉ là chọn dự án có giá trị hiện tại ròng (NPV) dương. Khi vốn hạn chế, nhiều dự án có thể đạt điều kiện này nhưng doanh nghiệp không thể tài trợ tất cả.

Lãnh đạo phải cân nhắc lợi suất kỳ vọng, rủi ro, nhu cầu vốn, năng lực triển khai và mức độ phù hợp với lợi thế cạnh tranh. Thoái vốn có thể đồng nghĩa từ bỏ lợi nhuận tương lai. Nhưng nếu vốn được giải phóng giúp bảo vệ hoạt động cốt lõi, giảm rủi ro tài chính và hỗ trợ phục hồi, đó có thể là lựa chọn tốt hơn.

Kỷ luật phân bổ vốn đòi hỏi quyết định dừng hoạt động nào cũng rõ ràng như quyết định tài trợ hoạt động nào.

05Kết quả: Hoạt động phục hồi trước khi tăng trưởng trở lại

Năm 2004, doanh thu tiếp tục giảm nhưng kết quả hoạt động trước các khoản mục đặc biệt đã chuyển từ lỗ sang lãi. Khoản lỗ ròng lớn trong năm chủ yếu phản ánh chi phí tái cơ cấu, suy giảm giá trị tài sản và kết quả của các hoạt động ngừng kinh doanh.

Đến năm 2005, dòng tiền từ hoạt động kinh doanh cải thiện. Tiền thu từ thoái vốn công viên tiếp tục tăng thanh khoản và hỗ trợ giảm nợ. Tuy nhiên, khoản thu một lần từ bán tài sản không phải dòng tiền kinh doanh thường xuyên. Thành công của quá trình phục hồi cuối cùng phải được đánh giá bằng khả năng sinh lời và tạo tiền bền vững của hoạt động còn lại.

06Bài học cho Giám đốc Tài chính và CFO

1. Bảo vệ thanh khoản để có thời gian thay đổi

CFO cần mô hình hóa dòng tiền khi doanh thu giảm, tồn kho tăng hoặc tái cơ cấu chậm hơn dự kiến. Dự báo dòng tiền cuốn chiếu 13 tuần và các kịch bản cơ sở, bất lợi, nghiêm trọng là những công cụ thiết yếu. Thanh khoản tạo thời gian để hành động; thiếu tiền có thể buộc doanh nghiệp bán gấp tài sản hoặc chấp nhận điều kiện bất lợi.

2. Làm rõ chi phí và vốn ẩn sau tăng trưởng

Chỉ doanh thu, lợi nhuận gộp và EBITDA là chưa đủ. Finance phải nối kết quả kinh doanh với tồn kho, đầu tư tài sản, chi phí phục vụ và vốn sử dụng. Chi phí của sự phức tạp thường không được nhìn rõ trên báo cáo kết quả kinh doanh cho đến khi vấn đề đã nghiêm trọng. Cần có chỉ báo sớm về mức độ phức tạp của danh mục và hiệu quả sử dụng vốn.

3. Giúp CEO lựa chọn khi phương án nào cũng có lý

Giữ tài sản có tiềm năng hay bán để củng cố thanh khoản? Ra mắt thêm sản phẩm hay tập trung danh mục hiện tại? Cắt mạnh chi phí hay bảo vệ năng lực cạnh tranh dài hạn?

Không một chỉ tiêu tài chính đơn lẻ nào trả lời được các câu hỏi này. Giá trị của CFO nằm ở việc lượng hóa đánh đổi, làm rõ chi phí cơ hội và rủi ro, giúp ban lãnh đạo phân bổ nguồn lực hữu hạn cho những quyết định có khả năng tạo giá trị cao nhất.