Doanh thu tăng. Vì sao tiền vẫn thiếu?

01Bắt đầu từ hiệu quả của một đơn hàng

Xét một đơn hàng có doanh thu thuần 500.000 đồng. Giá bán đã phản ánh khuyến mãi. Giá vốn giả định bằng 35% và phí sàn bằng 20,3% doanh thu thuần.

Đơn vị: đồng. Chi phí quảng cáo và tiếp thị trong ví dụ gồm Ads và hoa hồng Affiliate, mỗi khoản giả định bằng 10% doanh thu thuần. Các mức phí chỉ để minh họa, không phải biểu phí áp dụng chung; mọi tỷ lệ sử dụng cùng cơ sở doanh thu và thuế.

Sau giá vốn và phí sàn, doanh nghiệp còn 44,7% doanh thu thuần để chi cho quảng cáo, tiếp thị và trang trải các chi phí còn lại trước khi tạo lợi nhuận. Nếu quảng cáo và tiếp thị chiếm 20%, phần đóng góp còn lại là 24,7%. Đây chưa phải lợi nhuận ròng.

Muốn xác định ngân sách marketing cho phép, cần lấy phần đóng góp trước marketing trừ các chi phí còn phải trang trải và lợi nhuận mục tiêu. Không mặc định toàn bộ 44,7% đều có thể dùng để mua thêm doanh thu.

02Tiền sàn chuyển về không phải lợi nhuận

Trong ví dụ trên, sau khi trừ phí sàn, số tiền còn lại là 398.500 đồng. Nếu không có khoản điều chỉnh hoặc khấu trừ khác, đây là số tiền sàn thanh toán cho doanh nghiệp.

Nhưng khoản tiền đó chưa trừ giá vốn và chi phí quảng cáo, tiếp thị.

Cần phân biệt ba khái niệm:

Phân biệt đúng giúp tránh hai sai sót: coi tiền sàn chuyển về là lợi nhuận, hoặc ghi nhận doanh thu sau phí sàn rồi tiếp tục trừ phí sàn một lần nữa.

03Đơn hàng có đóng góp dương, nhưng tiền có thể về quá muộn

Hiệu quả đơn hàng cho biết bán hàng có tạo ra phần đóng góp hay không. Nó chưa cho biết doanh nghiệp phải chờ bao lâu để thu lại tiền.

Giả sử chu kỳ kinh doanh diễn ra như sau:

Trong trường hợp này, tiền mua hàng được chi ra khoảng tám tuần trước khi nhận tiền bán hàng. Trong thời gian chờ, doanh nghiệp vẫn phải thanh toán những khoản đến hạn khác.

Khi tăng doanh số, doanh nghiệp có thể phải đặt lô hàng tiếp theo lớn hơn trước khi thu đủ tiền từ lô trước. Vì vậy, tăng trưởng có thể tạo lợi nhuận nhưng đồng thời làm tăng nhu cầu vốn.

Có thể thấy quy mô tác động qua một phép tính đơn giản:

• Doanh thu thuần dự kiến tăng thêm: 1 tỷ đồng mỗi tháng.
• Giá vốn: 35%, tương đương 350 triệu đồng mỗi tháng.
• Mức tồn kho bình quân cần duy trì: hai tháng giá vốn.

Theo các giả định này, riêng tồn kho đã cần thêm khoảng 700 triệu đồng. Đây chưa phải tổng nhu cầu tài trợ: còn phải xét thời gian thu tiền, thời hạn trả nhà cung cấp, tồn kho sẵn có và các khoản chi khác.

Nếu nhà cung cấp cho trả chậm, số tiền phải ứng trước có thể giảm. Nếu hàng bán chậm hoặc sàn thanh toán muộn, nhu cầu vốn có thể tăng.

Do đó, không nên lấy lợi nhuận dự kiến để suy ra số tiền sẵn có.

04Đánh giá phần tăng thêm, thay vì dùng hiệu quả bình quân

Một kế hoạch tăng doanh thu 20% không có nghĩa lợi nhuận cũng tăng 20%. Để bán thêm, doanh nghiệp có thể phải chi marketing nhiều hơn, giảm giá sâu hơn hoặc bổ sung công suất kho vận.

Cần tính hiệu quả tăng thêm: phần doanh thu mới tạo ra bao nhiêu đóng góp sau các chi phí phát sinh do quyết định đó.

Giả sử doanh thu thuần tăng thêm 100 triệu đồng, với cùng tỷ lệ giá vốn và phí sàn như đơn mẫu:

Đơn vị: triệu đồng. Giữ nguyên các yếu tố khác để minh họa tác động của mức chi marketing.

Cùng một mức doanh thu tăng thêm, chi phí marketing cao hơn làm phần đóng góp giảm gần một nửa. Nếu phải thuê thêm kho hoặc bổ sung nhân sự, cần trừ tiếp các chi phí tăng thêm chưa nằm trong bảng.

Hãy sử dụng giá bán, cơ cấu sản phẩm, phí và tỷ lệ hoàn dự kiến của phần kinh doanh tăng thêm. Không mặc định biên 44,7% của đơn mẫu áp dụng cho mọi đơn mới; cũng không cộng thêm chi phí cố định hiện hữu nếu khoản chi đó không thay đổi giữa các phương án.

05Xác định thiếu bao nhiêu tiền và thiếu vào tuần nào

Sau khi đánh giá hiệu quả kinh doanh, bước tiếp theo là đưa kế hoạch vào dự báo dòng tiền.

Một dự báo dòng tiền cuốn chiếu 13 tuần — rolling 13-week cash forecast — cần nối được:

• Lịch mua hàng với lịch thanh toán nhà cung cấp.
• Kế hoạch bán hàng với lịch nhận tiền từ sàn.
• Ngân sách quảng cáo, tiếp thị và các khoản chi vận hành.
• Các khoản đầu tư, thuế và nghĩa vụ thanh toán khác.

Mục tiêu là biết số dư tiền thấp nhất xuất hiện khi nào, và có thấp hơn mức tiền tối thiểu cần duy trì hay không.

Ví dụ, dự báo đã bao gồm số dư đầu kỳ và toàn bộ thu, chi cho thấy tiền xuống thấp nhất còn âm 600 triệu đồng. Nếu doanh nghiệp cần duy trì dự phòng 200 triệu đồng, kế hoạch cần bổ sung 800 triệu đồng từ nguồn tài trợ hoặc điều chỉnh dòng tiền.

Không cộng thêm một khoản “nhu cầu vốn lưu động” cho các khoản mua hàng, phải thu và phải trả đã được phản ánh trong dự báo.

Ngoài kịch bản cơ sở, cần kiểm tra ít nhất ba rủi ro:

Một mô hình dài hạn theo tháng sẽ bổ sung góc nhìn về mùa vụ, đầu tư và thời gian hoàn vốn sau giai đoạn 13 tuần.

06Phê duyệt tăng trưởng cùng với phương án tài trợ

Một đề xuất tăng trưởng cần trình bày rõ bốn nội dung:

Nếu hiệu quả hấp dẫn nhưng chưa đủ tiền, doanh nghiệp có thể điều chỉnh lịch mua hàng, thương lượng điều khoản thanh toán, thu xếp nguồn tài trợ hoặc triển khai theo từng giai đoạn.

Nếu hiệu quả tăng thêm yếu, vay thêm tiền chỉ giải quyết được khả năng thanh toán trước mắt. Nó không làm phương án kinh doanh trở nên tốt hơn.

Vai trò của bộ phận Tài chính là giúp lãnh đạo phân biệt hai vấn đề này, rồi lựa chọn quy mô và tốc độ tăng trưởng phù hợp.